Vezetéselmélet:
Szervezetek működtetésének tudománya, amely foglalkozik gazdaság, társadalmi, és egyéb szervezetek mechanizmusával.  A vezető ösztönöz, befolyásol, általában munkáltatói jogokat gyakorol. Jogilag, erkölcsileg, anyagilag felelős az alatta dolgozókért. Alapvető feladata a szervezet célirányba tartása, s az eszközök leggazdaságosabb felhasználása úgy, hogy minél kisebb költséggel, minél nagyobb nyereséget produkáljon. A vezetés nem korlátozódik az iparra, jelen van minden szervezet, intézmény életében.

2 alapvető vezetési koncepciót különböztetünk meg:
1.    Tudományos vezetés, ahol a centrumban a munka áll;
2.    Human relatons (emberi viszonyok tana), ahol a centrumban az ember áll, valamint az ezek nyomán kialakult
3.    Modern vezetési irányzatok.

VEZETÉSELMÉLETI TEÓRIÁK ÉS A GYAKORLAT A VILÁG NÉHÁNY FEJLETT ORSZÁGÁBAN:
TEÓRIÁK:
    A tudományos vezetés - klasszikus vezetéselm. irányzatok:
    Kialakítója Taylor (amerikai), aki a „tudományos vezetés” fogalmával a vezetők feladatává tette, hogy hatékonyan gazdálkodjanak az emberi és műszaki erőforrásokkal, az emberi erőforrásokat racionálisan használják fel a termelés biztosítása érdekében. A maximális termelékenység akkor érhető el, ha minden munkás tudja, hogy mit, hogyan és mennyi idő alatt tegyen meg. Az output maximalizálására és az input, valamint a veszteség minimalizálására törekedett.
    
    Elvei: alkalmasság, kiválasztás betanítás:
    - „a megfelelő munkát a megfelelő eszközökkel, a megfelelő ember végezze”
    - 1 ember csak 1 munkafázist végezzen, úgy sokkal hatékonyabb, felborítva ezzel  az addigi lineáris szervezeti rendet bevezeti a funkcionális irányítást.
    
    A funkcionális irányítás gondolatát Fayol (francia) viszi tovább. Meghatározza a vezetés funkcióit:
-    Tervezés (előrelátás, cél kitűzés)
-    Szervezés (személyi, tárgyi, anyagi feltételek felmérése, biztosítása)
-    Rendelkezés (teendők, feladatok, módszerek kiosztása, kidolgozása)
-    Koordinálás (harmónia a tagok között és a tagok-környezet között)
-    Ellenőrzés (teljesítmény, megvalósulás ellenőrzése)
    Megalkotja a törzskari vezetés elvét: a vezetőnek legyen egy törzskara, akikkel kidolgoztatja a feladatokat, bevonja őket a vezetésbe, tanácsadóként működnek, de döntési jogköre egyedül a vezetőnek van.
    Max Weber (német) alkotta meg az ideális bürokratikus szervezet modelljét. A bürokrácia a „tudás szerinti uralmat” jelenti. Jellemzője a fegyelem, a stabilitás, a megbízhatóság, a munkatevékenységek pontos körülírása, mellyel az eredményességet növelte. Az emberi tényezőket „személytelen kapcsolatokra” degradálta, kikerülve ezzel például a részrehajlást.
    
    2./ Human relations - neoklasszikus vezetéselm. irányzat:
    Elindítója Elton Mayo, aki az eddigi tanok mellett egyre nagyobb figyelmet szentel az embernél, mint tényezőnek, az emberi szükségleteknek. Felismeri, hogy
    - a teljesítményben elsődleges, döntő hatású a vezető stílusa,
    - a teljesítmény összefüggésben áll a munkacsoport viszonyrendszerével (emberi kapcsolatokkal)
    - a teljesítmény honorálása, a munka elismerése (és nem elsősorban anyagi) növeli a teljesítményt
    - a teljesítmény növelésének fontos tényezője a munka feltételeinek pszichológiai szempontok szerinti biztosítása (pl: csoportlélektan, színelmélet felhasználása, helyi megvilágítás)
    3/ Modern vezetéselméleti irányzatok
    Empirikus iskola: alapvetően a gyakorlatból indul ki, a jó vezetési gyakorlatból általánosít.
    Az iskola megállapításai:
    - egy jó specialista nem biztos, hogy kiemelés után is jó vezető lesz
    - ha egy területen jó a vezető, nem biztos, hogy nagyban, vagy más területen is képe jól vezetni.
    
    Szociális rendszerek iskolája:
    Bernard: - a munkaerő bázist az emberi viszonyok szövevényéből álló csoportok képviselik
    - a műszaki képzettségtől az emberek megismerése felé fordul
    - a vezető legfontosabb feladata a késztetés eszközével való gazdálkodás (Maslow piramis elmélet felhasználása)
    
    Operációkutatás elmélete: A szubjektív megoldások kiküszöbölésére a döntéseket számítógéppel kell modellezni - döntésirányítási rendszerekkel - modellezett döntés
    Prognosztikai irányzat: a feladatokat feltételezett problémákra meg kell tervezni
    Természetesen ezek a vezetéselméleti teóriák vegytisztán egyetlen ország egyetlen szervezetében sem működnének. A különbségek okai a történelmi hátterekben, az eltérő kulturális értékekben és a régióban kialakult jogi és intézményi környezetben keresendők (pl Európai Közösség integrációs-, a multinacionális cégek globalizációs törekvései). De az okok közé sorolhatók a szervezetek különböző tulajdonosi struktúrája, az államok és szakszervezetek szerepe ugyanúgy, mint a hagyományos személyzeti menedzselés.
    
GYAKORLATOK:
    USA:
    A XX. sz.-ban Taylor által megalakított szemlélet sokat változott napjainkra.
    Okai:
    - megváltozik a munkaerőpiac egyensúlya: az új, „túlképzett” fiatal amerikai generáció nem akar fizikai munkát végezni, + csökkennek a bevándorlási kvóták = felértékelődik a képzetlen munkaerő, drága a kézi munka, kialakul a beszállítói rendszer
    - energiahelyzet változásai: 1970 előtt bőségesen áll olaj rendelkezésre, 1970 után energiakrízis, mely lelassítja az ipari fejlődést
    - világgazdasági változások: 1970 előtt a világ egyetlen politikai és ipari nagyhatalma. 1970 után Nyugat-Európa, a Távol-Kelet és Dél-Amerika is belép az üzleti tevékenységbe.
    
    Az amerikai vezetés felismerte a szervezeti kultúra fontosságát, azt, hogy az embereknek szükségük van arra, hogy állandóan érezzék annak értelmét, amit tesznek. A hozzáértésre, a szakmunkára igen nagy hangsúlyt fektetnek. A (szak)képzést a vállalat jövőjébe vetett beruházásnak tekintik.
    
    A mai amerikai menedzsment rendszer
    Törekednek az innovációra, újabb és újabb termékeket, szolgáltatásokat vezetnek be, újabb piacokat keresnek.
    Az amerikai menedzser és általában az amerikai vállalati élet alapvetően rövid távú, szekvenciális gondolkodású, innovatív beállítottságú és individualista. A vezetési rendszer jelentős prioritást ad a gyors és egyéni  döntéshozatalnak. Az előrelépés kimagasló teljesítmény révén lehetséges. Az amerikai vállalatok szervezeti rendszere alapvetően az egyéni felelősségen alapszik.
    Az emberi erőforrás rendszer - munkaerőpiac modell-alapú. Az iskolák is tanulóikat a gyors előmenetelre és a sikerre orientálják. Ebben a felfogásban a gyakori munkahelyváltás elfogadott - ezek a törekvések viszont meggátolják a vállalatokat a munkavállalók képzésében, fejlesztésében.
    A multinacionális cégek (kivéve, a globalizáció iránt elkötelezetteket) nem tartják fontosnak a külföldi kiküldetéseket.
    A munkáltatók nagy része igyekszik nem szervezett dolgozókat (szakszervezeti tagokat) alkalmazni. A szakszervezetek nemzeti jellegűek, összefogják 1-1 szakma összes dolgozóját.
    
    
    JAPÁN:
    Az amerikai vezetési szemléletekkel szöges ellentétben állnak a japán vezetési nézetek.
    Megismerésük fontos, mert részben kipróbáltságuk, részben pedig, mert a Magyarországon megtelepedett külföldi tőkének jelentős részét Japán adja ki, vezetési szemléletük megismerése pozitív megoldásokat kínálhat a hazai gazdasági környezetben.
    A japán menedzsment gyakorlat elemei szorosan kötődnek a japán társadalom sajátos jegyeihez, a kulturális és etnikai homogenitáshoz, a hagyományok tiszteletéhez, a sajátos természeti és földrajzi környezethez.
    Alapvető jellemző a vallásosság, a vallási eredetű hagyományok tisztelete. A japánok vallása alapvetően transzcendentális, ami annyit jelent, hogy a legkisebb, a legegyszerűbb dolognak is lelke, szelleme van, így az embernek is. Mindennek és mindenkinek célja van, mégpedig az életerőnek a kifejezése. A munka pedig nem más, mint a nagy életerőnek az önkifejeződése.
    A transzcendens közelítés második fontos oldala az emberek csoportosulása. A csoportok mindig magasabb rendűek, mint az egyedek: 1. csoport-család, 2. csoport - barátok, kollégák, üzlettársak.
    Éppen ezért jellemző a „családi vállalatvezetés”: a vállalat a nagycsalád, ahol a munkavállalók a gyerekek, és ahol az apa, a menedzsment irányít.
    Ennek következménye még, hogy szoros, gyakran személyes kapcsolat alakul ki a beszállítókkal, vevőkkel (aminek nagyon fontos szerepe lehet például a „just in time” termelésben).
    Általános jellemző, hogy míg az amerikai emberi erőforrás rendszer munkaerő piac modell-alapú, addig a japán emberi tőke orientált.
    
    Menedzsment tulajdonságok
    - hosszú távú orientáció - a stratégiai döntések jóval hosszabb távúak, mint a versenytársaké,
    - a cél a piaci részesedés folyamatos növelése, a piaci dominancia elérése, nem a max. profit.
    - kollektív döntéshozatal - csoportos felelősségvállalás
    - szervezeti struktúra - az amerikaihoz, vagy az európaihoz hasonlítva sokkal tagoltabb, hierarchikusabb
    - gondolkodásuk - problémamegoldásuk - holisztikus- szenioritás - a társ. rendszer az idős, tapasztalt emberek tiszteletére, megbecsülésére épül, az elismerés is döntően korhoz kötött.
    
    Emberi erőforrás menedzselés jellemzői
    - egyenlőségre való törekvés - nem enged meg nagy, fizetésen belüli eltéréseket a dolgozók között.
    - rotáció (dolgozók cseréje a különböző munkahelyeken) - célja a monotonitás csökkentése, a specialisták kinevelésének elkerülése
    - élethosszig tartó foglalkoztatás - szociális biztonságképet sugároz. Ez a lojalitásban, a vállalati célokkal való harmonikus azonosulás kialakulásában kap nagy szerepet. A dolgozók fiatalon kerülnek a szervezethez, segítővel illeszkedik be a szervezet életébe, végigjárja a szamárlétrát, minden technológiai folyamatot megismer mielőtt vezető lehet. Ez a szemlélet egy 3,5%-os rejtett munkanélküliséget jelent a hivatalos munkanélküliség mellett.
    - információ gyors terjedése - mivel a vezetők a helyszínen vannak, a beérkező infok azonnal oda kerülnek, ahol hasznosulnak
    - team munka -
    - vállalaton belüli szociális juttatások - a vállalatok törekednek arra, hogy dolgozóikat a vállalathoz kössék (szállások, lakótelepek, kedvezményes étkeztetés, üdülés, munkaruha)
    - jutalmazás - évente 2X bonus, a havi fizetés 3-6 szorosa
    - jó kapcsolati rendszer a bürokráciával, a politikával - „vasháromszög”
    
    EURÓPA
    Több olyan országot is találhatunk (pl: angolok, hollandok) melyek individualizmusokban sok hasonlóságot mutatnak az amerikaival, vagy akik kollektivitásukban (németek és franciák) a japánokkal.
    Mivel a jó menedzser fogalmához a munkaerő-kiválasztási politika, az életpálya-lehetőségek és a menedzserképzési módszerek is kapcsolódnak, a továbbiakban az egyes országok jellemzésénél ezeket a szempontokat is figyelemmel kell kísérni.
    
    
    ANGLIA:
    Az amerikaiéhoz nagyon hasonló nézeteket vall a menedzsment jellegéről. Az angol vezetési elméletek elsőrendű követelménye, hogy a menedzser (de általánosíthatunk is: az ember) jól menedzselje az „embereket” - magát, igyekezzen jó kapcsolatokat kialakítani. Ez jól megfigyelhető a következő két cikkben is.
    
    (Tarján Gábor: Angolszász menedzsment tanácsadói filozófia néhány tanácsadási módszer tükrében)
    A vállalti szervezetekben megfigyelhető humán jellegű problémák kezelésének eszközei
    - 1./ az Inplacement - Outplacement: a munkaerővel kapcsolatos problémák kezelésének módszere
    - 2./ az Intrapeneurship: a vállalton belüli vállalkozóképesség fejlesztésének módszere
    - 3./ a Corporate Internal Marketing : vállalati belső marketing
    
    - 1./ Inplacement - Outplacement
    (Nemcsak Angliában, de Magyarországon is) egyszerre van gyárkapun kívüli és belüli munkanélküliség - egyik oldalon képzett munkaerőhiány miatt teljesítetlen rendelések, másik oldalon elbocsátás által fenyegetett alkalmazottak.
    Inplacement az a szolgáltatás, mellyel a szervezet számára szükséges alkalmazottaknak a leginkább megfelelő helyet és feladatot találják meg a szervezetben, hol tudja az adott alkalmazott személyi képességeit a leghasznosabban kamatoztatni.
    Outplacement: az elbocsátottaknak 3 kivezető utat kínál:
    - a kedvezményes/végkielégítéses nyugdíjazást (pszichológusi segítség)
    - az új munkahely gyors és eredményes megkeresését (tanácsadással, képzéssel)
    - a saját önálló vállalkozás beindításának lehetőségét (jogi, gazdasági szaktanácsadás)
    Támogatást ad a vállalatnak, hogy a megmaradók munkamorálját fenn tudja tartani, hogy „jó” munkáltatónak lássák.
    
    - 2./ Intrapeneurship: kreatív belső vállalkozókat „ad” a vállalatoknak. Lépései:
    - vezetők felkészítése a filozófia befogadására
    - a „belső vállalkozók” kiválasztása
    - a kiválasztottak képzése
    - a vállalat szervezetébe történő „beágyazásuk”
    Vele
    - a fejlesztési tevékenységeknél csökken az időfelhasználás
    - nő a választási lehetőségek száma a stratégia felépítésekor (több termékötlet)
    - javul a kommunikáció
    - erősödik a stratégiai gondolkodásmód
    
    3. Vállalati belső marketing
    Az alkalmazottból a vállalat belső vevője, ügyfele, fogyasztója lesz, miközben az előállító folyamatban alkotó módon vesz részt. Következménye a kommunikáció, a motiváció és a vállalati morál új megfogalmazása.
    A VBM marketing-mixe az egyén és a szervezet közötti összekötő csatornákat jelenti:
    - speciális ösztönzések - pl: értékesítési versenyek
    - videó - rajta vezető  stratégiai üzenete
    - reklám
    - Imázs kialakítása - hat a VBM alanyaira is
    
     (Dienes Rzsébet: Az angol munkaügyi hivatalok pszichológiai tevékenysége)
    
    Angliában a munkaügy kormányzatnak igen nagy gyakorlata és tapasztalata van a munkanélküliséget kezelő módszerekben.
    
    
    
    1./ Felvételi lehetőség a Munkaügy Hivataloknál a megüresedett álláshelyekre.
    Lépései:
    - az érdeklődő megkapja a MH tájékoztatóját arról, hogy a MH inkább a jártasságot, tapasztalatot helyezi középpontba, mint a formális képzettséget.
    - az érdeklődőnek jelentkezési lapot kell kitölteni: személyi adatairól, munkahelyeiről, munkaköreiről. Ez alapján döntenek arról, hogy behívják-e munkapróbára
    - a munkapróba írásbeli teszt arra, hogy tud hibákat felismerni, adatokat értelmezni, információkat megérteni, jelentéseket készíteni.
    - ha ezeken megfelelt behívják egy interjúra, ahol saját magáról több infót közölhet, illetve a munkaköréről több infót tudhat meg.
    - egyetértés esetén egy várakozó listára kerül, ha van üres állás értesítik
    
    2./ Pszichológusok segítsége
    - emberi erőforrás fejlesztésre
    - munkaerő megtartásra
    - tartósan munkanélkülieknek
    - megváltozott munkaképességűeknek
    
    Az angol menedzsment egyéb jellemzői
    - fontos számára a jó munkahelyi légkör
    - fontos a munkavégzés minősége - az ellenőrzéskor azonban az ember előrehaladását, nem pedig a napi munkát ellenőrzik
    - fontos a magasabb pozíciókban a különböző területeken szerzett tapasztalat (nem a szakmai felkészültség). Szerintük is rontja a teljesítményt, ha hosszú időt töltenek egy adott munkahelyen.
    - munkaidőben nem dolgoznak teljes intenzitással, viszont hazaviszik a munkát akár hétvégére is
    - fontos az egyén személyisége
    - az együttműködésre való késztetésük módja: a rábeszélés
    - sok időt töltenek kapcsolatok kialakításával, hálózati kommunikációval
    - törekednek arra, hogy kedvező kép alakuljon ki róluk (önreklámozás)
    - individualisták, azt a munkát szeretik, melyben megvalósíthatják önmagukat
    
    NÉMETORSZÁG:
    A németek gyakorlatilag az angolok teljes ellentéte. Általános jellemző a katonás fegyelem, a pontosság, Weber „hatására”  jellemző a bürokratikus szemléletmód, a bizonytalanság teljes kizárása, a dolgozók szigorú ellenőrzése, a tekintélyelv.
    
    A német menedzserek:
    - szakértőnek tekintik magukat, akikhez a beosztottak szakmai kérdésekkel fordulhatnak, gyakorlatilag a napi munkában segédkeznek.
    - nagy fontosságot tulajdonítanak a jó munkahelyi légkörnek, a versenyszellemnek, az együttműködésnek, a kollégák közötti konfliktusok kerülésének.
    - munkamódszerükre jellemző az ellenőrzés, de előnybe részesítik a speciálisabb, részletekbe menő ellenőrzést.
    - kiválasztásánál a megfelelő szakképzettség alapvető.
    - a vezetőképzésre jellemző, hogy az egyetemek  dolgozni képessé teszik a hallgatót, felkészítve a „tudományos” gondolkodásra, a vállalatoknál pedig megtanítják a vezetéstudomány volt hallgatóját hatékonyan dolgozni. Az oktatás annyiban különbözik az USA-étól, hogy nem a vezetési, hanem a vezetés számára hasznos ismeretek oktatására fektetik a hangsúlyt (számvitel, pénzügy, marketing). A szakértelem, a specifikus ismeretek hamar elavulnak, ezért a lényeg az oktatási rendszer rugalmassága, az említett kulcsfontosságú tudáselemek megszerzése.
    - előléptetéséhez a releváns szakmai tapasztalat fő feltétel
    - hosszú ideig szolgálnak ugyanazon a munkahelyen (általában 5 vagy annál több évig). Éppen ezért strukturális stabilitás jellemzi a német vállalatokat.
    - az előléptetés nem az egyetemek tekintélyétől függ, hanem a betanulás után az adott területen tanúsított szakértelemtől, személyes teljesítménytől
    - sokkal élesebben meghúzzák a határvonalat a munka és a szabadidő között, mint az angolok, munkaidőben viszont sokkal keményebben dolgoznak.
    - feladatcentrikusak
    - együttműködésük direkt módon történik, melynek a szakértelem az alapja. A tényekkel alátámasztott érvek elegendőek a meggyőzéshez
    - jellemzője a kollektív szemlélet - az egyéni érdekeket alárendelik a köz javának.
    
    FRANCIAORSZÁG:
    - A francia mentalitás jellemzői, a bizalmatlanság, és az, hogy az információ = hatalom. Káros dolog fölöslegesen kiszivárogtatni az információt, mert a döntési folyamat ellenőrizhetetlen lesz. Azt, hogy kinek és mikor közlünk információt olyan kényes kérdés, amelyet csak a felső szinten tudnak eldönteni. Rögzítik az információs csatornát és a hierarchiát is.
    - Más a munkahely és más a barátság, nem törekednek baráti kapcsolatokra a munkahelyen. Betartják a rangbeli különbségeket, tekintélyelvi  a vezetés. A vezető és a beosztott között aszimmetrikus kapcsolat van, a kérdésekben a vezető dönt.
    -konfliktus-orientáltak, agresszívek
    - A vezetői képzésben részesültek általában először középvezetők lesznek, majd ezután kerülnek fel a felsővezetésbe. A francia vezető a hatalmat a felső szinten lévő vezetőkkel osztja meg.
    - Elvárják a kreatív gondolkodást, a nagyfokú rugalmasságot, gyors döntést, gyors korrekciót.
    - Erőteljesen kerülik a bizonytalanságot
    - Elválik az elit-, a közép- illetve alsószintű vezetőképzés. A „nagy iskolák” (politechnikumok, egyetemek) nem szakosított technikusokat képeznek, hanem vezetőket az állami és magán szektor számára. A nagy iskolák elvégzése eleve sikerélményt, öntudatot ad a végzetteknek, akik elvárják, hogy már az első beosztásuk sokat ígérő legyen.
    
    VEZETÉSELMÉLETI KÉRDÉSEK OLASZORSZÁGBAN
    (Marton István: A vállalatvezetés elméletének fejlődése Olaszországban)
    Jellemző, hogy jelentős fejlődésbeli különbségek alakultak ki és maradtak fenn az északi (iparilag fejlett) és a déli (elmaradott) területek között.
    Az állami vállalatok vezetése Olaszo.-ban: A nyereség - és a versenyhelyzeti szempontok figyelembevételén túl alapvetőnek tekintik azt a követelményt, hogy az állami vállalatokat a mindenkori gazdaságpolitika egyik legfontosabb eszközének tekintik. Működését a piaci ellenőrzési mechanizmusának kell alávetni, az állami kiadások ellenőrzését pedig az országgyűlésre kell bízni. Az állami gazdaságpolitika csak így tudja befolyásolni, hogy a meglévő erőforrások a stratégiailag legfontosabb, és gazdaságilag legjövedelmezőbb területeken hasznosuljanak. Így az állami vállalatokat illetően sok esetben sokkal erőteljesebb a „külső vezérlés” hatása, mint a vállalaton belüli irányítás érvényesülése.
    
    Szakvélemények szerint a déli területek fejlesztését további privatizálásokkal, a magántőke mozgósításával lehet meggyorsítani.
    A vezetőképzés az egyetemeken, magánoktatási intézményekben, illetve a nagyvállalatok oktatási központjaiban valósul meg. Az oktatás tartalma és módszerei a valóság követelményeihez igazodnak. Nagy szerepet kap a hallgató önállósága és szakterületi gyakorlati öntevékenysége.
    A vezetéskutatás kiemelt szakterületei: a stratégia, a struktúra és a vállalati kultúra
    
    Általános jellemzők:
    - individualisták
    - tekintélyelvűek, a döntések a tekintélyre és a hierarchiára épülnek
    - kevesebb önuralommal rendelkeznek
    - konfliktus-orientáltak, agresszívek
    
    
    VEZETÉSELMÉLETI KÉRDÉSEK A SKANDINÁV ORSZÁGOKBAN
    Általános jellemzők:
    - romantikus és melankolikus szellemiség
    - a természet szeretete. A természet áll a középpontban, éppen ezért az országokban a környezetvédelmi mozgalmak igen erősek
    - a kultúrával és technológiával szemben bizalmatlanok
    - eredményorientáltak
    - általában otthonülők, szívesen hívják meg otthonukba üzleti partnereiket
    - nagy mértékben nacionalisták, közös a történelmük, szeretik a könyveket
    - nyelveik kevés ember által beszéltek, ezért kényszerűen nemzetköziek
    
     (Jan Carlzon: Lapítsd le a piramist c. könyve alapján a SAS (Dánia, Norvégia, és Svédország fő légitársasága) tükrében)
    A hagyományos vállalati struktúra egy réteges felépítésű, csúcsban végződő piramisra emlékeztet. Az az üzleti környezet, amelyen ez a hierarchikus vállalati struktúra alapult, megváltozott.
    Napjainkban - főleg a szolgáltatás orientált üzletágak esetében - a kiindulópont az ügyfél kell, hogy legyen. Ez azonban azt jelenti, hogy a vállalatoknak másképp kell megszerveződniük, ha fenn akarnak maradni: a szervezeteknek decentralizálttá kell válni, a felelősség pedig azokra hárul, akik eddig a piramis utasításoknak engedelmeskedő alsó szintjét alkották. Mindezek következtében egy laposabb, horizontálisabb struktúra épül fel.
    
    Ahhoz, hogy a vállalat ügyfélorientálttá válhasson, átfogó változások kellenek a frontvonalban dolgozó alkalmazottak részéről. A változásokat azonban a felsőszintű vezetésnek kell kezdeményezni.
    A csúcsszintű vezető dolga az, hogy igazi vezetővé váljon, teremtsen olyan környezetet, melyet az alkalmazottak elfogadnak, s melyben magabiztosan és hozzáértéssel láthatják el feladataikat. A felsőszintű vezetőnek kommunikálni kell az alkalmazottaival, megismertetni velük a vállalat koncepcióját, s meghallgatni, mire van szükségük a koncepció megvalósításához. Tehát, ha sikert akar elérni, akkor koncepciót, stratégiát és információt nyújtó, tanító és ösztönző vezetőnek kell lennie.
    A középvezető dolga a problémák elemzése, az erőforrások kezelése, s a legfontosabb: a frontvonalban dolgozók igényeinek képviselete. Át kell ruháznia a felelősséget a frontvonalban dolgozó alkalmazottjaira az egyes ügyfelek igényeinek és problémáinak kezelése tekintetében, ezeket a dolgozókat azonban megfelelően ki kell képezni az ügyfelek igényeire való gyors és udvarias reagálásra.
    A felelősség ily módon való újrafelosztása a vállalat maximális eredményességével jár. A „vezetés” feladata tehát az igazságról az operációs szintre tevődik át, ahol mindenki a maga ura.
    
    A piramis modell új értelmezésben:
    1. szint (a legfelső szint) azért felel, hogy a vállalatot a jövőbe kormányozza, előre látva a jelenlegi üzleti tevékenységeket fenyegető veszélyeket és kitapogatva az új lehetőségeket.
    2. szint (középvezetői szint) a tervezésért és a rendelkezésre álló erőforrások elosztásáért felelős pénz beruházásával és emberek felvételével.
    3. szint (frontvonal vagy operációs szint) az összes konkrét döntést itt kell meghozni, a vállalatot a felsőszintű vezetés céljaival és stratégiájával illetve a 2. szinten kidolgozott tervekkel összhangban.
    
    Vezetési ismeretek oktatása Finnországban
    Nagy hangsúlyt fektetnek főleg a közgazdász és mérnökképzésre. A graduális képzésben az analitikus, tehát a jól megtanulható ismeretekre helyezik a hangsúlyt.  A képzésre a módszeresség, az alaposság a jellemző. Az eljárásokat team munkában gyakorlatokon gyakorolják be.
    
    A jövendő vezetők kiválasztása már a graduális képzésben megkezdődik. De mivel az egyetemeken megszerzett ismerete az évek múlásával kopnak, ezért a közép és felsővezetővé válás  és megmaradás előfeltétele a továbbképzés.
    
    A LIFIM Európában az egyik legrégibb vezetőképző intézmény, melynek jelmondata: a vezető tevékenysége a változtatás, összhangban a környezeti változásokkal
    A KÜLFÖLDI TAPASZTALATOK HASZNOSÍTÁSÁNAK LEHETőSÉGEI ÉS SZÜKSÉGESSÉGE MAGYARORSZÁGON:
    A XXI. századot többek között 2 nagyon fontos dolog jellemzi: a folyamatos változás és a globalizáció. Az az ország, amely ezekre nem fordít kellő figyelmet lemarad. Akkor amikor már nemcsak multi-, de transznacionális cégekről beszélhetünk el kell ismernünk  a különböző szervezeti kultúrák jelentőségét, és az azokat  erősen befolyásoló nemzeti kultúrák fontosságát. A vezetéstudomány napjainkban már nemcsak a vezetéselméleti teóriákat jelenti, de a nemzeti különbségek/hasonlóságok ismeretét is.
    
    A sikertelenségnek nagyon gyakran oka, hogy üzletemberek úgy kezdenek különböző vállalkozásokba a világ egyes régióiban, hogy a legkisebb figyelmet szentelnék az adott ország történelmére, kulturális tradícióira, vagy az esetleg ott kialakult menedzsment gyakorlatra. Pedig ezekre különösen komoly figyelmet kellene fordítani, hiszen a  nemzeti kultúra például módosíthatja egy fenyegetés vagy válság érzékelését, vagyis a különböző nemzetiségű vezetők nagyon letérően reagálhatnak azonos helyzetekben.
    
    A magyar menedzserek jellemző, hogy képzettségben nem maradnak el a külföldi kollégáiktól, sőt sok esetben még képzettebbek is. Többségük azonban nincs tisztában a hazánkba települt multinacionális cégek menedzselési és szervezeti kultúrájával. Nem megfelelően érzékelik a lehetőségeket, illetve korlátaikat” Sokszor átvesznek olyan módszereket, is változtatás nélkül, ahol meg lenne a lehetőségük a helyi adaptációra, a hatékonyabb gazdálkodásra.
    
    Az Európai Unio polgárai már 1993 óta bármely tagország országaiban dolgozhatnak. A menedzsereknek ez a fajta mobilitása teremtette meg az „eurómenedzser” fogalmát. Ha hiszünk politikusainknak, ez a lehetőség hamarosan a magyar menedzserek, munkavállalók előtt is megnyílik. Éppen ezért meg kell ismerni az egyes országok számunka eddig idegen nemzeti és menedzseri kulturális jellegzetességeit. A hatékony együtt-tevékenykedésnek, a sikernek pedig a másik ismerete és az alkalmazkodás a feltétele.
    
    Ehhez a magyar felsővezetés úgy tűnik, megteremti a feltételeket. A magyar menedzserképzés területei elsősorban az egyetemek és főiskolák, melyek már hosszú évek tapasztalataival rendelkeznek. Azonban a vállaltoknak is rá kellene ébredniük arra, hogy nem szabadna sajnálniuk a pénzt a munkaerő továbbképzésére, hiszen a mai gyorsan változó világban csak a tanuló szervezetek képesek versenyben maradni.