Fogalmak:
Vezetés: Egy szervezeten belüli tevékenység. Hierarchikus szerveződés jellemzi, a szervezet elé kitűzött célok, illetve a célok elérése érdekében a vezetés kemény (erőforrások: pénz, infrastruktúra) és lágy (kapcsolatok) oldalának együttmozgása.
Menedzsment: vezetés, igazgatás, irányítás, bánásmód, kezelés vagy a testület maga, aki ezt a tevékenységet végzi. (Manus agire = kézzel vezetni – XVIII. sz-i kifejezés.)
Stratégia: összefüggő akciók együttese, erőforrásokat hozzárendelve. A stratégia tágabb értelmű, mint a terv. Terv = cél + eszköz. Stratégia = kultúra + küldetés + szervezet + terv.
Stratégiai menedzsment: mint közvetítő a változó környezet és a szervezet között – meghatározó szerepet játszik a szervezet jövőbeni fejlődésében, a kitűzött célok elérésében. A stratégiai menedzsment nem más, mint a külső környezeti tényezők és a saját erőforrásainak felmérése, összevetése, ezek figyelembevételével a hosszú távú célok kitűzése és az azok eléréséhez vezető utak meghatározása.
Szervezeti kultúra: a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. Az előfeltevések, hiedelmek és értékek különféle szervezeti rituálékban, szimbólumokban és tárgyakban jelennek meg.

A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRTELMEZÉSE:
A szervezeti kultúrában fontos:
-    az értékrend (mi a jó, mi a rossz);
-    a szokások, szabályok;
-    a hagyományok;
-    a különböző hiedelmek és előfeltevések.

A szervezeti kultúrára jellemző, hogy:
-    Tanulási folyamat eredménye, nem velünk született adottság,
-    Társas beilleszkedési folyamat során válik sajátunkká (meg kell tapasztalnunk, hogy hol vagyunk, mik a szabályok, szokások, kikkel dolgozunk stb),
-    Társadalmilag meghatározott, tartalma egy adott kor terméke (egész más értékrendet találunk pl. a mai vállalatoknál, mint a századelő cégeinél),
-    Csak hosszabb időn át létező szervezet esetében beszélhetünk kultúráról,
-    Rejtett, vagyis közvetlenül nem meghatározható (megtapasztalható a viselkedési sajátosságok, szokások, dokumentumok alapján).

A szervezeti kultúrát a vezetés gyakorlati szempontjaihoz illeszkedően nagyon szemléletesen mutatja be CH. HANDY (1993) kategorizálása:

Négy isten a menedzsmentben:
-    a „klub” kultúra: Zeusz
A kifejezés egy pókot mutat be a hálójában. Az ilyen kultúrájú szervezet is, mint általában mindegyik, tartalmaz csoportokat, osztályokat, amelyek különböző elvek alapján szerveződnek. A központból kiinduló vonalak a hagyományos szervezeti ábrák vonalait követik, de ebben a szervezeti kultúrában a körülvevő szálak sokkal fontosabbak. Ezek veszik körül a pókot a háló közepén, ezek a hatalom és befolyás valódi vonalai. A kapcsolat a pókkal ebben a szervezetben sokkal fontosabb, mint a formális beosztás.
Zeusz, a főisten ül a háló közepén, érzi minden rezdülését, és uralja azt. Ez a kultúra leggyakrabban a családi, baráti kapcsolatokon alapuló kisvállalkozóknál található meg. Ez a szervezeti kultúra olcsónak tekinthető, hiszen a bizalom olcsóbb minden ellenőrzési mechanizmusnál, alacsonyra csökkentve az írásbeliséget, a szabályozottságot, amelyek költségesek és csökkentik a döntések gyorsaságát.

- A „tevékenység központú” Apolló:
A kép egy görög templomot mutat, ahol az oszlopok jelenítik meg a különböző funkciókat, divíziókat, amelyeket csak a timpanon köt össze, ami a felső vezetést jelenti.
Ez a szervezeti kultúra megközelítésében döntően a szervezetben betöltött szerepre, a tevékenységre, a munkakörre koncentrál, nem pedig a személyekre, akik ott dolgoznak. Apolló az utasítások és szabályok isteneként adja nevét ennek a kultúrának, amelyik azt feltételezi, hogy az ember elsősorban racionális lény és minden elemezhető, megoldható logikus úton. A tipikus karrier ebben a szervezeti kultúrában, amikor valaki elkezd dolgozni az egyik oszlop alján és végigjárva a szamárlétrát, felküzdi magát a timpanonra.
A stabilitás és a tervezhetőség a kulcsszava ennek a kultúrának. Ennek alapján a működés, a munkakörök és szabályai előre is jól kidolgozhatók, rögzíthetők.
Ez a szervezeti kultúra elsősorban állami vállalatoknál, kormányzati hivatalokban, monopol helyzetű cégeknél található meg.
Az Apolló-kultúra hatékony, ha az élet jól tervezhető. Ez azonban napjainkra sem Magyarországon, sem másutt nem igazán jellemző. A környezeti változásokra többféle módon reagál, pl. ha emelkednek a költségei, emeli az árait: ha kell, túlórát rendel el. Ha a környezeti változásokra a szervezet nem reagál megfelelően, a „görög templom” összedől, a vállalat csődbe megy, megszűnik, vagy felvásárolják.

- Az eredményközpontú kultúra: Athéné:
               
Ebben a szervezetben a menedzsment a problémák folyamatos és sikeres megoldására fordítja figyelmét. Első fázis a probléma meghatározása, majd a megoldás kidolgozása, végül pedig az emberi, pénzügyi és tárgyi erőforrások hozzárendelése a megoldási folyamathoz. A teljesítményt a megadott problémák, az eredmények tükrében értékelik.
Az ábrája egy háló, ami kifejezi, hogy a szervezet bármely pontjáról érkezhet közreműködés egy adott feladat megoldásához. A hatalom a háló metszéspontjaiban található nem pedig „fent” (Apolló), vagy a „centrumba” (Zeusz). A teljes szervezet rugalmasan kapcsolódó egységek hálózata, amiben minden egység javarészt önörvényű, de meghatározott felelőssége van a teljes szervezet stratégiájának megvalósulásában.
A fiatal Athéné a harcosok, a felfedezők, a találékony emberek istennője, Odüsszeusz védelmezője. A nevével fémjelzett szervezeti kultúrában a hatalom legfőbb elismert alapja a tehetség, a kreativitás, a szakértelem. A kor, a gyakorlat keveset számít. Azok, akiknek megvannak a megfelelő képességeik és szakismereteik, jól érzik magukat az ilyen szervezetekben.
A változatosság és nem az előreláthatóság az éltetője e szervezeti kultúrának. Működtetése költséges, hiszen a jó szakértők sokba kerülnek, azután sokat beszélnek, konzultálnak, ami időt vesz igénybe. A drága, eredményorientált szervezeti kultúra alkalmazása az expanziós helyzetekben, új termékek, új technológiák, új szolgáltatások, bevezetésekor vagy bizonyos ármegegyezések esetén lehet gazdaságos. Így sokszor rövid életűek ezek a szervezetek.

- A „személyiség-központú” kultúra: Dionüsszosz:
Dionüsszosz a bor, a dal isteneként a legközelebb áll az egzisztencialista filozófiához, amiben a személy saját felelőssége meghatározó sorsának irányításáért. Az előző 3 kultúrában az egyén egy közreműködője a szervezetnek, segítője a szervezeti célok elérésének, míg ebben a kultúrában a szervezet van azért, hogy az egyének céljaikat megvalósíthassák.
Az ábra egy mezőben (szervezet) lazán együtt lévő „csillagokat” mutat. A csillagok általában magasan képzett szakemberk, akik létrehozzák a szervezetet, azért, hogy egyéni céljaikat olcsóbban, jobban tudják elérni. (Pl. az ügyvédek, akik közösen bérelnek irodát) A szervezetnek nincs főnöke, a személyek megőrzik függetlenségüket. Ebben a kultúrában a személyiség és annak autonómiája áll a középpontban.

Kono szervezeti kultúrája:
Szerinte 3 elem együttese adja a szervezeti kultúrát:
-    szervezeten belüli értékek
-    a döntéshozatalban használatos minták, elvárások
-    a szervezetben általában érvénysülő viselkedésminták
-    
Ezek alapján születtek meg a mai szervezeti kultúra-típusok:

1. Pezsgő, élénk szervezeti kultúra – jellemzője:
-    mindenki által elfogadott értékrend
-    az innováció és a kreativitás általánossá válása
-    családias, csoportszellem
-    könnyen születik új stratégia
-    kiváló belső kommunikáció
-    világos célok
-    fogyasztó-centrikus magatartás
2. Pezsgő, élénk szervezeti kultúra a vezető követésével – jellemzője:
-    az előbbi jellemzők +
-    maximálisan megbíznak a vezetőben
-    határozott vezető szerepe érvényesül
/Hibája ennek a típusnak, hogy ez a kultúra vezetőfüggő./
3. Bürokratikus szervezeti kultúra – jellemzője:
-    határozott szabályokhoz kötött a szervezet működése, így ez az alkalmazott kockázatvállalását leblokkolja
4. Stagnáló szervezeti kultúra – jellemzője:
-    a tradíciók tiszteletére épít, így nem képes ideális hátteret adni a stratégia-alkotáshoz
-    általában befelé forduló (tehát nem figyel a környezetre)
-    ha valamilyen versenyben van a vállalat, akkor általában a monopolhelyzetben lévők vannak előnyben
5. Stagnáló szervezeti kultúra a vezető követésével – jellemzője:
-    az előbbi jellemzők +
-    főleg az autokrata vezetési stílus jellemző rá, egészen elmegy odáig, hogy akkor is ragaszkodik az utasítások végrehajtásához, ha az rossz vagy lenne annál jobb is, így megöli a munkatársak kezdeményezőkészségét

A szervezeti kultúra országhatárok nélkül van jelen. A nemzeti kultúrának minden esetben elsőbbsége van a szervezeti kultúrával szemben, amit azt jelenti, hogy be lehet ültetni a 7/S-modellt a magyar cégekbe, de ez az amerikai modell nem ültethető át a magyar nemzeti modellbe.
Hozzá kell igazítani az országhoz, az emberekhez, a kultúrához, csak akkor lesz sikeres.
7/S modell = McKinsey-féle 7/S modellnek is hívják. „Vidám atom”-nak is hívják, mert az adott szervezet, ahol alkalmazzák, hatékonnyá válik. A szervezeti kérdések valamelyest is intelligens megközelítése legalább 7 tényezőt kell, hogy figyelembe vegyen, és ezeket mint egymástól független változókat kell kezelni.
(Meckensi: ez egy szervezetfejlesztő, -kutató amerikai cég. 7/S nevének eredete: 7 elem van, angolul az elem kezdőbetűje az ’S’.)

T. J. Peters –Waterman szerzőpáros írja le először a modellt és a sikertényezőket (1986-ban)
A modellnek van központi eleme, ebből következik, hogy rendszerszemléletű a modell. A központi elem a rendszer szíve.
Sikertényezők az elemeknél:
1.    Közös értékek (shared values) – minőség és megbízhatóság. A kiváló vállalatok tisztában vannak azzal, hogy az átlagalkalmazottak képezik a minőség és a termelékenység legfőbb forrását. Nincs fölösleges távolságtartás főnökök és beosztottak között, és a vállalat nem a beruházásokat tartja a hatékonyságjavulás alapvető forrásának. Az élő értékrendszerek is rendkívül fontosak.
2.    Stratégia (strategy) – a cselekvés elsőbbsége (pl. rugalmasság, gyorsaság, a szervezet provokativitása). Sok vállalatnál a leginkább bevett eljárási formula a: ”Láss hozzá, próbáld meg, csináld meg.”
3.    Szervezeti struktúra (structure) – kis létszámú, központi stáb. A kiváló vállalatok centralizáltak és egyidejűleg decentralizáltak.
4.    Rendszerek és eljárások (systems) – szoros kapcsolattartás a használóval. A vállalatok azoktól a vevőktől tanulnak, akiket kiszolgálnak. Az innovatív vállalatok közül jó néhány maguknak a vevőknek köszönhet a legjobb termékötleteket. Ez a jutalma annak, hogy kitartóan és rendszeresen odafigyelnek az ügyfelekre.
5.    Munkaerő (staff) – önállóság, vállalkozó szellem. Az innovatív vállalatok lehetőség szerint minden részlegükben támogatják a vezető képességű és újítani tudó tehetségeket.
6.    Vezetési stílus (style) – szigorú és engedékeny vezetés (a szervezet állapota határozza meg, hogy éppen milyen vezetési stílust kell alkalmazni, tehát szituációfüggő. Ha nagy a baj, akkor megszűnik a demokrácia, s mindent meg kell tenni a szervezeti célokért.
7.    Készségek, képességek (skill) – innováció és kreativitás. A vállalat egészének, az ott foglalkoztatottak összességének képessége feladatok megoldására (csapatmunka szemben az egyéni képességekkel).

A sikeres, hatékony szervezetek általános jellemzői:
1.    hatékony
2.    érték innovációs stratégiát alkalmaznak, azaz a megszokottól eltérőt, vmi mást kezdeményeznek folyamatosan
3.    előretekintéssel, kockázatvállalással, szilárd értékrenddel képesek arra, hogy elsőként változtassanak stratégiai irányukon
4.    rendszeresen vizsgálják intellektuális (humán erőforrás) tőkéiket, s folyamatosan fejlesztik is azt.
A jellemzőkből kiderül, hogy a tanuló szervezetek a sikeres szervezetek, tehát a jövőbe tekintők.

A kevésbé sikeres szervezetek általános jellemzői:
1.    stratégiájuk elsősorban rutin-gondolkodásra épül
2.    képtelenek elindítani külső kényszer nélkül új irányba a szervezetet, ebből következik, hogy főleg reaktívak ezek a szervezetek
3.    gyenge oldaluk a kreativitás és az emberek menedzselésének képessége

A SZERVEZETI JÖVőKÉP:
A jövőkép célja egy olyan fényes csillagnak a vállalat egére helyezése, amely a követendő irányt mindenki számára állandóan mutatja. Olyan stratégiai fontosságú eszköz, amely összeköti a vállalat valamennyi dolgozóját, amely lehetővé teszi a vállalattal való azonosulást és erősíti az elkötelezettséget a stratégiai és a célok iránt.
Az egyénekben belső mércét, értékrendet alakít ki, amely alapján el tudják dönteni, hogy milyen magatartásformák erősítik a jövőkép elérését. A jövőkép kialakítása a vezetői munkaértekezletek során történhet, lehetőleg távol a munkahelytől; fontos a feszültségektől mentes, de kreatív környezet. Több szakember szerint a jövőkép ezen része a vállalat missziója, ami megfogalmazza, hogy mi a vállalat létezésének indoka.
A misszió megfogalmazásához választ kell adni néhány kérdésre, pl.: milyen vállalattá akarunk válni a stratégiai időszak végére, melyek lesznek az elsődleges szolgáltatások és termékek, ki fogja ezeket használni, stb.
A jövőkép részei azok az alapvető hitek és értékek, melyek a gondolkodást és viselkedést irányítják:
•    Az egyén tisztelete
•    A tanulási lehetőség állandó biztosítása
•    A kiemelkedő teljesítmény elvárása a munkatársaktól
•    A kiemelkedő minőségre való törekvés
•    A szolgáltatás gyorsaságára és pontosságára való törekvés
A jövőkép további része a teljesítményekkel kapcsolatos elvárások megfogalmazása. Az egyik ilyen mérce a profit. Azt kell megfogalmazni, hogy mit tekintünk vezetői sikernek.
A jövőkép foglalkozik a versenyhelyzettel, ezen belül azzal, hogy a vállalat milyen módon juthat tartós versenyelőnyökhöz.
A jövőkép alapján lehet kidolgozni a részletes célokat, és az üzleti tevékenység középpontjait.

A SZERVEZETFEJLESZTÉS ÉS VEZETÉSI TANÁCSADÁS SZEREPE A GYORSAN VÁLTOZÓ VILÁGBAN:
Napjainkban már nincs az a stratégiát, struktúrát érintő változás, amely ne jelentené egyben a szervezet kultúrájának megváltoztatását is, tehát a szervezet kultúrájának megváltoztatása = szervezetfejlesztés.

Szervezetfejlesztés
Jellemzői:
1.    mindig felülről irányított folyamat (tehát a szervezeti kultúrában a vezetéstől kiindulva)
2.    akkor van rá szükség, amikor úgy érezzük, hogy el kell indulni más irányba, ebből következik, hogy stratégiaszervezésre van szükség
3.    tervszerű tevékenység
4.    mindig hosszan tartó folyamat
5.    a változásmenedzsment témaköréhez kapcsolható, s a tanuló-szervezetté válást célozza meg
Lépései:
1.    szervezeti diagnózis készítése (ez talán a legfontosabb feladat) – a megkérdezés módszerét (kérdőív, interjú) és a megfigyelés módszerét alkalmazzuk.
A SWOT-analízis elkészítése is része ennek a diagnózisnak. A diagnózisnak személyekig lebontva kell információt közölnie.
Vannak-e jó stratégiai célok? Milyen értékek vannak? A szervezeti felépítés, forma megfelelő-e? Milyenek a vezetői funkciók (infóáramlási problémák, kommunikációs problémák mutathatók ki ennek vizsgálatánál)? Milyen minőségű a munkaerő-állomány?
2.    stratégiaalkotó work-shop – ha ez meg van, akkor a célokat is meg tudjuk határozni (a 4. pontban lévőket).
3.    változásra ráhangoló tréning beiktatása (a fejlesztési programba)
4.    új célok elterjesztés: belső trénerek segítségével, akik megtanulják ezeket (ezért hívják tanuló-szervezetnek), betanítják, s kiterjesztik a teljes munkatársi gárdára, tehát még a postás bácsinak is ismernie kell, tudnia kell, mi volt, mi lett, milyen célokért küzdenek. Mire elér hozzá az infó, fent már újabb stratégia indul el, tehát innen kezdődik előröl a folyamat (A-ból megyünk B-be, stb.).

A vezetés-fejlesztés folyamata:
A vezetés-fejlesztési folyamat bázisa a szervezet egésze által elfogadott célok, értékek, követelmények rendszere. Ezekből kiindulva lehet meghatározni a különböző vezetői pontok követelményeit. A vezetők különbözősége fejlesztési módszereket tesz szükségessé. A vezetőket teljesítményük és képességeik alapján Odiorne nyomán a köv. csoportokba sorolhatjuk, melyek különböző fejlesztési célokat határoznak meg:
„Sztárok”: magas teljesítmény, kiváló képességek
„Teherhordók”: magas teljesítmény, közepes képességek
„Problémások”: jó képességek, alacsony teljesítmény
„Használhatatlanok”: alacsony teljesítmény, alacsony képességek

A vezetés-fejlesztés módszerei közül a leggyakoribbak:
-    Teljesítményértékelés (lehetőséget biztosít arra, hogy rávilágítsunk azokra az eredményekre, amelyeket a vezető munkájában felmutat, hogy milyen szerep jut ezekben képzettségének, képességeinek, tapasztalatának)
-    Tréning és képzés (munka közbeni, ill. munkatevékenységen kívüli, de mindkettőnek előfeltétele a jó háttér, a munkahely sokoldalú támogatása)
-    Siker és karriertervezés, követés (a sikeres testületi vezetés megtervezésének célja, hogy minden időben biztosítsa a megfelelő emberek rendelkezésére állását ahhoz, hogy bekapcsolódhassanak a vezetői testület munkájába)
-    Önfejlesztés (a vezető meghatározza azokat a tényezőket, amelyekben fejlődésre van szükség, s ezek ismeretében feltárhatjuk azokat a lehetőségeket, amelyek fejlődésünket elősegíthetik)
Globális minta:
A globalizáció világméretű térhódításának tanúi és átélői vagyunk már ma is. Ennek alapján vannak, akik úgy gondolják, hogy a vezetőknek abba az irányba kell fejlődniük, hogy át tudjanak lépni nemzeti kultúrákon, identitásokon, létrehozva saját mikorvilágukat. Ehhez ki kell alakítaniuk saját erős szervezeti
kultúrájukat, ami képes a saját értékrendje szerint működni bármilyen nemzeti környezetben.
Nemzetközi minta:
A nemzetközi vezető sikeres fejlődése már a toborzásnál, kiválasztásnál kezdődik. A fejlesztés fő területe a képzés, a nyelvtudás, különös hangsúlyt helyezve a kultúrák között kommunikációra, hogy a vezetők elérjék azt a ponton, amikor felül tudnak emelkedni saját hazájuk mentalitásán, megértve más országok értékrendjét.
Euro minta:
Az EU tagállamai között egyre szorosabbá váló pénzügyi, jogi, társadalompolitikai együttműködés, hasonulás vetette fel az ún. európai menedzser fogalmát. Az euromenedzser irányzat hívei szerint és tapasztalataik alapján a különbözőségek nem jelentenek akadályt, ha a vezetés-fejlesztés az EU üzleti környezetre koncentrál, annak megértését és alkalmazását előmozdítja.
Nyugati minta:
Itt azoknak az országoknak a vezetői gyakorlatáról van szó, akik nyugati és japán elméleteket és közelítésmódokat importálnak abban a reményben, hogy felgyorsítsák gazdasági növekedésüket. Ezek az országok különbözőképpen szemlélik és fogadják a nemzetközi menedzsment módszereket.

Bár a vezetés szerepe kétségtelenül meghatározó a kultúra megváltoztatásában, de nem kizárólagos. Mivel az alkalmazottak is azonosulnak a kultúrával, így a vezetőknek nagyon jó indokuk kell hogy legyen ennek a kötődésnek a megszakítására. Szintén erős és logikus érvekkel kell rendelkezni, hogy az embereket meggyőzzük a változása szükségességéről és fontosságáról.
A kultúra változását alapvetően befolyásolja az idő és a költség, de fontos a felső vezetés, a létező kultúra és a stratégia illeszkedése, a szervezeti teljesítmény.
A változtatás elkezdésénél- különösen ha azt nem a külső környezet kényszeríttette ki, hanem belső szervezeti elhatározás folytán jött létre- nagyon fontos a pénzügyi vonzatok megtervezése. A kultúraváltoztatás másik fontos jellemzője, hogy nagyon időigényes. Kultúraváltásról akkor beszélünk, ha a vezetés valamely tudatosan tervezett akciójáról van szó. A változás mértékét jelzi, hogy milyen arányban érintette az alkalmazottakat, és a tevékenységeket a változás, milyen erőforrások tűntek el, helyeződtek át, és hogy mekkora a távolság a régi és az új kultúra viselkedésnormái és értékrendje között.

Korunk legfontosabb kulcsszavaként manapság a változást tartják. A változás mindig kihívásokat jelent a vezetés számára. A szervezetek életében kulcsszavakká válik a hatékonyság és a rugalmasság. Azok az intézmények lesznek képesek fennmaradni, melyek állandó, folyamatos változásra lesznek képesek. A posztmodern szervetek jelentik egyben azt is, hogy az eddigi megoldások, vezetési rutinok már nemigen segítik a szervezeti életet, a jelen környezet megkívánja az ismerős megoldások helyetti kreatív válaszokat a sikeresen teljesíteni akaróktól. A siker pedig a versenyképesség növelésével írható le. A versenyképesség növelése nem képzelhető el olyan munkatársak nélkül, akikben megvan a készség a változtatásra.
Tehát a szervezetfejlesztésnek- vezetési tanácsadásnak manapság ezért van ekkora jelenősége, mert a piacon óriási a verseny, a harc. Nagyon nehéz, és egyre komolyabb feladat az elvárásoknak megfelelni, hiszen minden folyamatosan változik. Ahhoz, hogy ehhez a szervezet is alkalmazkodni tudjon, és versenyképes maradjon, tudnia kell megújulni, mert a sikerhez vezető út ezt kívánja ma. Nem biztos, hogy ami ma megoldásnak tűnt, az holnap is célravezető lehet. Ehhez viszont szükség van képzett szakemberekre, akik a gyorsan változó világban képesek arra, hogy szervezetüket folyamatosan sikeresen működtetni tudják.

EGY SIKERES VEZETÉSI MODELL ELEMZÉSE (HA KELL KONKRÉT PÉLDA):
Bodnár Hajnalka: Sikertényezők a Westel 900-nál. (Vezetéstudomány, 1997/7-8.)

1993 augusztusában megszületik a WESTEL 900 Rt. Működésének második évében már nyereséget termel, s közben az ország első 25 legnagyobb árbevételű vállalata közé kerül.
Elemzés:
Környezeti tényezők:
Az üzletág elemzéséhez a környezetet 3 fő csoport:
-    Általános külső környezeti tényezők: olyan feltételrendszert jelentenek, melyek nem változnak gyorsan, hatásuk azonban alapvető. Az adott területen működő minden vállalkozásra hatnak, hatásuk intenzitása azonban iparágként változó.
-    Specifikus környezeti tényezők: a távközlési iparág technológiai, piaci és szabályozási környezetét képezik.
-    Belső környezeti tényezők: már a vállalat létrehozásakor determinálják annak stratégiáját.

A történelmi okok és a társadalmi fejlődés eredményeként a távközlési szektor szerepe ellentétesen alakult Nyugat- és Kelet-Európában, köztünk hazánkban is. A különbség fő oka az utóbbi régióban a háború utáni egyre fokozódó műszaki elmaradottság, az állandósult tőkehiány és nem utolsósorban maga a szocializmus mint társadalmi berendezkedés. A változást a 90-es évek elején lezajlott folyamatok hoztak.
Az 1990-es évek elején már minden kelet-európai ország tisztában volt azzal, hogy modern távközlési és informatikai alaphálózatok és szolgáltatások létrehozása, elterjesztése nélkül a piacgazdaság felé tartó gazdaságok nem válhatnak versenyképessé, s hogy ezek nélkül nem lehet a világgazdaság vérkeringésébe bekapcsolódni, modern bank- és biztosítási rendszereket kialakítani, külkereskedelmi tranzakciókat lebonyolítani.

Első lépésként 1990 januárjában a Magyar Postát 3 részre tagolták, és ezzel lehetővé tették a magyar távközlés liberalizálásának megkezdését. Megalakult a Magyar Posta, a Magyar Műsorszóró Vállalat – 1992 októberétől Antenna Hungária Rt – valamint a Matáv Rt.
1992-ben elfogadták a koncessziós törvényt, melynek lényege az, hogy az állam a koncessziós szerződés kapcsán szabadon mérlegelhet és szabadon választhat a beérkező ajánlatok közül. A koncessziós törvény azt dönti el, hogy melyek a kizárólagos állami jogok, ill. állami tevékenységek és melyek adhatók koncesszióba.
1993 nyarán a Távközlési Törvény elfogadásával lényeges döntések születtek a magyar távközlés történetében. Közben 1992 őszén kiírták az első távközlési koncessziós pályázatot a GSM mobiltelefon hálózat kiépítésére, melynek eredményhirdetése nem sokkal a törvény elfogadása után 1993 augusztusában került sor.
Ugyanebben az évben kihirdették a Matáv Rt. privatizációs pályázatának eredményét is, melynek értelmében 30%-a került a Deutsche Telecom és az Ameritech páros kezébe.
1995 végén a Matáv privatizációja tovább folytatódott, és megszűnt az állami többségi tulajdon; a Deutsche Telecom és az Ameritech együttesen több, mint 70%-ban váltak tulajdonossá.
A közeljövő lépései várhatóan a további liberalizáció irányába mutatnak.
Az elmúlt öt évben végrehajtott változásoknak köszönhető, hogy 1996 nyarán az Európai Unióhoz való csatlakozási kérelem dokumentumai közül elsőként a távközlésről szóló fejezetet fogadták el.

Távközlési technológia: a GSM:
1987 szeptemberében 13 ország írta alá azt a megállapodást, melynek értelmében elhatározták új ösz-európai digitális rendszer (a GSM = Groupe Spécial Mobile) bevezetésére.
A GSM céljai voltak:
-    Össz-európai rendszer legyen, mely lehetővé teszi, hogy az előfizetők készülékeit és a szolgáltatást egész Európában, és más kontinenseken is használhassák, ill. igénybe vehessék (roaming)
-    Biztonságát tekintve lehallgathatatlan és a jogosulatlan használatot kizáró legyen.
-    Nagy kapacitása legyen és tegye gazdaságossá a frekvencia-spektrum használatát.
-    Tegye lehetővé kisebb és kevesebb energiát fogyasztó készülékek használatát.
-    A készülékek legyenek olcsóbbak, s nyújtsanak sokféle szolgáltatást.

A GSM rendszert Magyarországon valamivel később vezették be, mint a nyugat-európai országokban, így néhány tapasztalat már felhasználható volt és el lehetett kerülni néhány műszaki és kereskedelmi hibát is, ami az új rendszer bevezetésénél máshol fellépett.
A távközlés fejlesztése a világ minden részén lényeges kérdés. A telekommunikációs iparágon belül a legnagyobb növekedés egyértelműen a vezeték nélküli (mobil) iparágnak köszönhető. A magyar mobil távközlés fejlődése nemzetközi viszonylatban is kiemelkedőnek tekinthető. Ahhoz képest, hogy az egyes országokban hány éve vezettek be mobil távközlést, hazánkat a piaci behatolásban csak Singapore és Ausztrális előzi meg eddig. Ebből nyilvánvalóan következik, hogy a fizetőképes keresletet az egyes országokban nem az egy főre eső GDP, vagy más hasonló gazdasági mutatók befolyásolják leginkább. A nemzetközi tapasztalat szerint, melyről egy 1996-ban készült OECD tanulmány is beszámol, a piaci behatolás leginkább meghatározó tényezője a távközlésen a liberalizáció mértéke.

A gyors növekedés eléréséhez a következő trendek elemzése szükséges:
-    Dereguláció: Az első lényeges mérföldkő a dereguláció volt, azaz, hogy új piaci lehetőségek nyíltak meg azáltal, hogy a világ nagy monopóliumai szétszakadtak. Így lehetőség nyílt arra, hogy a társaságok privatizációjával új versenytársak kapjanak lehetőséget, akik új szolgáltatások bevezetésével „felrázzák” a piacokat.
-    Versenyhelyzet: Szoros korrelációs kapcsolat figyelhető meg a piaci verseny kialakulása és az előfizetők számának alakulása között. A dereguláció hatására megjelentek az új szolgáltatók, és az előfizetőszám 1994-re már 3 millióra nőtt.
-    Technológia: Az új technológia bevezetésével megnőtt a piac mérete, hiszen a jobb frekvencia-kihasználásból eredően a kapacitás megnövekedett, aminek egyenes következménye volt az árak csökkentése. Másrészt a régi nagy, nehéz, ún. autótelefonok helyett hordozható, zsebben elférő mobil telefonok jelentek meg a piacon.

A mobil távközlés jövője:
Az előrejelzések szerint a jelenlegi 55 millió mobil előfizető szám az évszázad végére elérheti a 350 milliót, az ezredfordulót követően pedig a beszédtávközlés közel fele mobil forgalommá válhat.

Erőforrások:
Az erőforrások egy vállalt életében azok a belső értékek, melyek az értékláncon keresztül meghatározzák a vállalati stratégiát és segítik a kitűzött célok elérését.
A Westel 900-nál kialakított értéklánc a minőségi orientációt tükrözi. A kritikus folyamatok az ügyfélközpontúság szempontjából szervezettek, a szolgáltatás és hálózatfejlesztés a marketing szempontoknak van alárendelve. Az ügyfélszolgálat visszacsatolása alapján folyamatosan megújul az üzleti stratégia, és meghatározásra kerülnek a kritikus sikertényezők.

Műszaki erőforrások.
A műszaki erőforrások szempontjából a technológia a két versenytárs esetében azonos, hiszen a GSM nemzetközi szabvány, a rendszerelemek ugyanazon piacról szerezhetők be. Komparatív előnyt jelent azonban az adott technológiában szerzett tapasztalat, hiszen a hálózat kiépítésekor nem mindegy, hogy azt milyen költséggel gyorsasággal és hatékonysággal hajtják végre.

Emberi erőforrások:
A Westel 900 alakulásakor jelentős mértékben támaszkodott a Westel Kft.-nél 3 év alatt felhalmozódott műszaki fejlesztési szaktudás továbbvitelére. A Westel mai első 25 vezetőjéből 12-en dolgoztak korábban a Westel Kft.-nél. Az emberi erőforrások tekintetében a Westelnél a legszembetűnőbb az egységes csapatszellem és a magas motiváltság. A cég emberi erőforrás stratégiája mindig is a legjobb piaci szakemberek elérését célozta, és ezeknek megfelelő szintű, a nemzetközi követelményekkel arányos, mára már a nemzetközi színvonalhoz közeli kompenzálását valósította meg.

Pénzügyi erőforrások:
A mobil távközlés „orrnehéz”, tehát induláskor jelentős nagyságrendű befektetést igénylő és relatíve hosszú megtérülési idővel dolgozó iparág.

Stratégia:
A Westel alapításakor az alapítók nem dolgoztak ki formális stratégiát. A szolgáltatás indulását megelőzően a menedzsment alakította ki azt a koncepciót, ami végül a vállalat stratégiaalkotásában meghatározó szerepet játszott.
A külső és belső környezeti hatásokra való megfelelő reagálás, ill. a vártnál is kedvezőbb piaci reakció hatására már a második év végén nyereségessé vált a vállalat, ami a már kialakított stratégia megerősítésére és továbbfejlesztésére ösztönözte a vezetést. Egységes csapatszellem alakult ki a vállalatnál, melynek kialakulásában döntő szerepe volt a vezetésnek.

A SWOT- analízis:
A SWOT elemzés alapján megállapítható, hogy a piacra lépéskor alkalmazott stratégia alapvetően helyes volt, és megfelelő részstratégiák alkalmazásával hosszabb távon is fenntartható.
A stratégia a piacvezető szerep elérését tűzte ki célul, és legfontosabb hosszú távú stratégiai eszközként a minőséget jelölte meg. A minőségbiztosítás terén kiemelkedő sikereket tudhat magáénak a vállalat, hiszen a működése második évben megszerezte, és azóta is megtartotta ISO 9001-es minősítését, mely az európai mobil távközlési szolgáltatók között egyedülálló. A teljes körű minőség területén elért eredményeket az 1996-ban elnyert Nemzeti Minőségi Díj igazolta vissza.

A Westel 900 akkor kényszerülhet stratégiaváltásra, ha külső vagy belső környezeti tényezői jelentősen módosulnak, ha tehát:
-    új belépő jelenik meg a piacon
-    a versenytárs erőforrásai jelentősen változnak
-    jelentős technológiai vagy szabályozási változás történik
-    a tulajdonosi struktúra megváltozik