A szervezet emberekből és tárgyi eszközökből áll. A szervezet legfontosabb tulajdonsága, hogy meghatározott célok érdekében dolgozik az emberekkel és tárgyi eszközökkel.
Vezetés – a szervezeten belüli tevékenység. A kemény (objektív, szervezeti normák, szabályok, infrastruktúra), és lágy oldal (szubjektív, emberi erőforrás) összhangjának megteremtése. (L. oldal célja: szervezeti és egyéni célok összehangolása) PR szervezeti stratégia is, azonosulni kell a szervezeti célokkal. Egy technika: a L. oldalt bombázhatjuk!
A K. oldal erősítése a L. oldal megtartásával. A L. oldal kulcskompetenciája a tanulás képessége. (HR)
Irányítás és Igazgatás fogalmai kívülről hatnak a szervezetre.
A 3 fogalom (vezetés, irányítás és igazgatás) mellérendelő viszonyban van, a központi elem az irányítás.
Célok: a szervezet legfontosabb tulajdonsága, hogy meghatározott cél érdekében az emberekkel és tárgyi eszközökkel dolgozzon. Mit és miért akarok csinálni.
Menedzsment - vezetés, igazgatás, irányítás, vagy a testület maga, aki ezt a tevékenységet végzi.
Stratégia–összefüggő akciók együttese, erőforrások hozzárendelésével. Stratégia tágabb értelmű, mint a terv.    Stratégia = kultúra + küldetés + szervezet + terv (cél + eszköz).

Stratégiai vezetés: az a folyamat, amelyben a vállalkozás összhangba hozza az erőforrásait a folyamatosan változó külső környezettel. A jó stratégia és vele együtt a stratégiai vezetés a vállalkozói siker egyik alapfeltétele.

    A sikeres vállalkozás előfeltételeinek szemléltetésére állította fel a 7S modellt. Eszerint a vállalkozások eredményességét a következő tényezők határozzák meg:
    
    1./ Integráló elem:
        Shared value - közös értékrend, érdekek
    2./ Nehezen megváltoztatható, ún. „hardver” elemek:
        Strategy (stratégia)
        Structure (Szervezeti struktúra)
        Systems (Információs és motivációs rendszer)
    3./ Könnyen megváltoztatható, ún. „szoftver” elemek
        Skills (Szaktudás)
        Staff (szakemberek)
        Style (Szervezeti stílus)
    Az érték, az értékrend az amely révén egységes egésszé formálódik a többi tényező sorozata. Ha mindenki felfedezi, hogy a vállalkozás sikeréhez önmaga is hozzájárulhat, az eredménynövelő hatású
    
    A hardver elemek jellegzetessége, hogy a vállalkozásban hosszú időn át változatlanok, és mindennemű változással szemben nagy merevséget, rugalmatlanságot tanúsítanak. Gyakori módosításuk egyet jelent a kapkodással, a fejetlenséggel, aláaknázza a munkatársi elkötelezettséget, növeli a versenytársak támadó kedvét.
    
    A szoftver elemek viszonylag könnyen megváltoztathatók:
    - a szaktudás folyamatos képzésekkel tréningekkel naprakészen tartható
    - a dolgozó stílusa megfelelő ösztönzéssel módosítható
    - a megfelelő szakember a munkaerőpiacról könnyen beszerezhető
    
    A stratégiai vezetés stratégiai tervek alapján dolgozik. A stratégiai tervezés különböző szintekre és különböző időtávokra  terjedhet ki.
    
J.P. Kotter elméleti vezetéssel foglalkozik – 1993-ban - A változások irányítása c. munkájában
Menedzser és vezetői szerepkör szétválasztása – strat. vezetési szempontból fontos. A vezetői feladatokat 3 csoportba sorolja:
1/ Vezetői (leader) feladatok funkciói
-    vezetői: eldönteni, mit (stratégiai megközelítés), miért akarok csinálni (döntés funkció központi helyen), irány kitűzése, jövőbelátás
-    menedzser: tervezés és ktg.vetés, eszközök meghatározása, K+L oldal tervezése
2/ Szervezés és munkaerő biztosítása
-    vezetői: emberek hálózatait és viszonyait alakítani, belső PR stratégia – a munkaerő biztosítása a célok eléréséhez
-    menedzseri: szervezési és személyzeti munka
3/ Biztosítani az embereknek, hogy feladataikat el tudják végezni
-    vezetői: motiváció, inspirálás - lágy
-    menedzseri: probléma megoldás
A menedzser célja: eredmények elérése
Vezető célja: rendszerek javítása

Fayol elmélete szerint a vezetés 5 funkciója:
tervezés, szervezés, ellenőrzés, közvetlen irányítás (a váll. egységes irányítása és koordinálása -  itt eltér Taylor nézetétől, a különböző hierarchikus szinteken térnek el véleményeik – Fayol fontosnak tartotta az erőforrások összehangolását, hatékony működésüket); koordinálás (kiadott utasítások és szabályok betartásának felügyelete)

W.D. HITT vezetési feladat és funkciósora közelebb áll a strat.vez szemléletéhez: a vezetést tevékenységorientáltan kell meghatározni:
-    elképzelés megalkotása, - reális vonzó jövő megalkotása
-    csapat kialakítása
-    értékek tisztázása  - a szerv. filozófia megalkotásával, képviseletével kapcsolatos
-    helyzet meghatározása – mi a küldetés, a cél, értékeink, erőforrásaink és adottságaink, hol vagyunk a piacon, mit várnak el az ügyfelek
-    vezetői feladat a kommunikálás – kétoldali folyamat, alapja hitelesség!
-    Képessé tétel – egyéni cél figyelembe vétele + hatékonyságra töreked
-    Feladat: felkészítés – „fejlesztő” vezetők iránti igény
-    Mérés – a szervezet haladásának, fejlődésének értékelése, mérése
A vezető feladatainak ellátása közben gyakorolja a vezetési funkciókat is: a vezetési fil. megalkotása, tervezés, szervezés, vezetés, értékelés és ellenőrzés.

    Stratégiai tervezés menete
1.    A szervezet küldetésének, hosszú távú céljainak meghatározása
    2.      A vállalat általános környezetének elemzése, piaci- és verseny lehetőségeinek azonosítása
        PEST elemzés:
    - Political - politikai (jogi): törvények (verseny, adó, környezetvédelmi) kormányzati stabilitás
    - Economic - gazdasági: GNP, GDB trendjei, infláció mértéke, pénzpiacok alakulása, munkanélküliség, ...
    - Social - társadalmi (kulturális): jövedelem eloszlás, demográfiai helyzet, életstílust meghatározók alakulása
    - Technological - technológiai: K+F kiadások mértéke iskolázottság mértéke, a társadalom innovativitása
    3.      A vállalat belső elemzése (SWOT analízis)
    Strenght (tényezők, melyekben előnye van: tapasztalat, jó termék, hírnév)
    Weakness (tényezők, melyekben hátránya van, pl.: tőkehiány, szervezetlenség, képzetlenség)
    Opportunity/options (vállalaton kívüli kedvező feltételek, pl.: jó kapcsolatok, növekvő piac, kevés versenytárs)
    Threatness (kedvezőtlen feltételek, pl.: növekvő infláció, állami terhek, fizetésképtelen vevők)
    4.     A stratégia kialakítása. a célok meghatározása a külső és belső elemzési eredmények alapján:
    - a jelenlegi stratégiák értékelése
    - az alternatív stratégiák azonosítása
    - az alkalmazható stratégiák kiválasztása
    5.     Tervezés: a stratégiák időbeni lefutásának meghatározása (rövid vagy hosszú távú) rögzítve az egyes stratégiákon belül a cselekedetek sorrendjét és egymáshoz történő kapcsolódását.
    6.     Célok megvalósítása: taktikai és akciótervek, napi tervek alapján
    7.    Ellenőrzés: az elért eredmények vizsgálata, elemzése
    
A POSZTMODERN KOR KIHÍVÁSAI. STRATÉGIAI VÁLASZLEHETőSÉGEK:
A  modern kor kihívásai – változások
Korunk jellemzője a folyamatos változás. (3V – Verseny, Változás, Vevők – vállalatokat cselekvésre kényszerítik, ha versenyben kívánnak maradni, sőt előnyre akarnak szert tenni.) A változás mindig kihívást jelent a vezetés számára. A változás a stratégiai vezetés kulcsszava.
A változások lehetnek tervszerűek (célja: a szervezet alkalmazkodóképességének fejlesztése, felkészülni a környezettel való „összeütközésre”, a váratlan hatásokra.) ill. váratlan hatásra létrejövők.

I. A változások típusai:
A típusokat a változás esetében a környezethez viszonyítva állapítjuk meg.
•    Folyamatos változások – lassú környezeti változás, mely során a szervezetnek (intézmény) van lehetősége arra, hogy felkészüljön a változásra. (Taylor és Fayol idejében ilyen volt a környezet.)
•    Ciklikus változások – amikor egy környezet viszonylag azonos (vagy állandó) tényezői, jellemzői hirtelen váltanak, akkor ennek hatására megszűnik a környezeti állandóság, s ezt a szervezetnek le kell reagálnia ahhoz, hogy versenyképes tudjon maradni.
/Lereagálód, átveszed az új eszközöket, ismereteket, technológiát, s ez által versenyben tudsz maradni. Versenyben maradhatsz akkor is, ha csak lereagálok./
•    Forradalmi változások – a környezetet itt turbulens környezetnek hívják, amely okozza a változásokat. Mindig újabb változások vannak. Mihelyst elértél valamit, rögtön ott a környezetváltozás, s újabb jövőkép, újabb stratégia kell. Állandó szemléletváltozásra van szükség (pl. új termék bevezetése, vagy új tulajdonságok hozzáadása a régihez, ami már hanyatlana, stb.).
Proaktív magatartású szervezetre van itt szükség = nem az a lényeg, hogy versenyben maradj, hanem az, hogy versenyelőnyben legyél. Előre kell látni, tekinteni, mik a fejlődés fő irányai, stb. Meg kell előzni a jövőt. Visszacsatolások és előrecsatolások egyaránt szükségesek.
Arra kell figyelni a szakembereknek, hogy proaktív legyen a szervezet.

II. A változások színterei:
1)    Társadalmi változások színtere
Gerken – elméleti közgazdász, az életstílus-változásokra hívja fel a figyelmet a társadalmi változásokon belül.
Az életstílusok, azok változásai a fontosak minden generációnál, mert ezekre építenek a menedzserek.
•    GI-generáció (dzsi-áj) – kb. 16 millió ember. 1901-1924 között születettek tartoznak ide. Részesei a gazdasági válságnak. Jellemzői:
-    nagymértékben konzervatívak
-    erősen polgári beállítottságúak
-    konzervatívan költekeznek
•    Csendes generáció – 1905-1945 között születettek. Részesei a gazdasági válságnak. Jellemzői:
-    konformitás
-    viszonylag korán alapítottak családot / központi érték számukra a család
-    határozott szerepeket vállalnak el a családban és a civil szervezetekben
•    Baby-boom (bébi-bum) nemzedék (= gyerekrobbanás) – 1946-1964 között születettek (hazánkban ez a Ratkó korszak). Jellemzői:
-    nagy vásárlóerő, ők a bűntudat nélkül fogyasztók
-    gyakran már megszabadult a szülői kötelezettségektől
-    nagy jövedelmük van
-    élezik az életet (hedonisták), de viszonylag szolid értékeik vannak
-    félnek az öregedéstől (kozmetikumok, Fitness-szalonok létrehozói)
•    X-generáció – 1961-1981 között születettek. Jellemzői:
-    cinikusak, kiismerték már a médiát, így a média már nem tudja őket annyira befolyásolni
-    sokan közülük alternatívak
-    többségükre az elidegenedettség jellemző
/Egy bizonyos csoportjuk az Y-generáció/
•    Y-generáció – 1976-1981 között születettek. Jellemzői:
-    idegesek
-    inkább a városi stílust kedvelik
-    a szabadidő jelenti a business-t (zene, tánc, sportok), a szabadidő a fő érdeklődési körük
•    Millennium-generáció – 1982-2002 között születettek. Jellemzői:
-    magas iskolázottság
-    a technológia jó ismerői
-    multikulturálisak (természetes módon beleszocializálódnak, belenőnek)
-    a média praktikáihoz hozzászoknak, belenőnek
-    megszokottá válik az életükben a szex és az erőszak
-    viszonylag jó módú társadalomban nőnek fel, s rengeteg pénz költenek (Újabb és újabb, jobb termékekkel rendelkeznek – pl. mobilból, kocsiból, ruhából a legjobb, legújabb, legdivatosabb legyen.)
A demográfiát felváltja a pszichográfia, melyhez a jellemzők és az életstílusok ismerete szükséges. Eddig a terméket előállító fogyasztóról kialakított elképzelés adta meg azt, hogy mit gyártsanak. Itt viszont már érzelmi, tartalmi szempontokat is figyelembe kell venni.
Összegezve: az életstílus-változások új marketing-szemléletváltást jelentenek.

2)    Gazdaság színtér
A gazdaság globalizációja következtében a gazdasági és a pénzügyi folyamatoknak már nincsenek országhatárai, tehát határai. Maga után vonja az élet más részein, színterein is a globalizációt. A verseny az Európai Unió, Japán és USA között zajlik.
Manapság vannak már transz-nacionális cégek is, nemcsak multinacionálisak.
Nincs más mód, csak az, hogy minél hamarabb át kell venni minden új ismeretet, technológiát, versenyben kell maradni, nem szabad lemaradni.
A gazdaságban megjelennek a minőségi követelmények. A változás gyorsasága (milyen gyorsan tudsz reagálni, s megfelelni a gyors változásoknak) nagy szerepet kap. Ehhez azonban az kell, hogy a szervezet rugalmas és nyitott legyen. A vezetőnek képesnek kell lennie a jövőlátásra, kockázatvállalásra.
3)    Szervezeti változások színtere
Van tanuló-, kreatív- és posztmodern szervezet. Akkor hatékony a szervezet, akkor felel meg a változásoknak, ha ezek közül valamelyikkel rendelkezik.
- Tanuló szervezet -
Sosem alkalmaz büntetéseket, hagyja, hogy a tapasztalatokból tanuljanak.
Elvei, jellemzői:
1.    Rendszerben való gondolkodás (rendszerszemléleti vezetés)
- Elsőnek a szervezeten belül próbálnak rendszerszemléletben gondolkodni.
/Rendszerszemlélet: egymással meghatározott kapcsolatban lévő elemekből áll, ha a központi elemben változás van, a többi elem is változik./
- Másodjára a külső rendszer összetevői nagymértékben meghatározzák a belső rendszer összetevőit. Tehát nem a saját dolgaira, követelményeire figyel, hanem a külsőkre, a belső rendszer tehát a környezethez igazodik.
2.    Személyesség
A vezetési funkciók közül előtérbe kerülnek a kommunikációs funkciók. Jellemző lesz a jövőlátás.
3.    Csoportos tanulás
A tanuló szervezet meghatározott struktúrával bír, ez pedig a team-struktúra.
4.    Szisztematikus problémamegoldás
A problémákat nem kell (szabad) elhallgatni.
5.    Saját tapasztalatiból tanul (kísérletezés jellemzi)
Belülre is és kívülre is tanul, tehát magának és a cégnek is. A tapasztalatokból tanul. Elnézik a hibáit, mert tudják, hogy ebből tanul, s így soha többé nem követi el még egyszer ugyanazt a hibát.
6.    Mindenféle tudás terjesztése a szervezet irányába

4)    Vezetési tevékenység, mint szintér
= maga a vezetés. Változások a vezetési folyamatban:
1.    Stratégiaorientált vezetés – minden szervezetnek a célokra, a közös értékekre kell összpontosítania ennél a formánál.
2.    Rétegződések szerinti vezetés – a munkatársakat nem szociológiai (kor, nem, családi háttér, iskolázottság, stb.) értelemben tartják számon, hanem a kulcskompetenciák (pl. munkamániás, lusta, karrierista, stb.) alapján vannak nyilvántartásba véve. Tehát a jövőben már más szempontok alapján fog történni a besorolás, a megítélés.
3.    Közvetett vezetés – szakértői helyzetbe kerül a vezető, főleg távmunka végzése esetében.
4.    Vezetés a „puha tényezők” által – a fejlett országokban ez van, nálunk még nincs. A szervezeti kultúra ismeretét, s annak a jellemzőinek az ismeretét jelenti. Előtérbe kerül a vezetői példa is a szervezeti kultúra mellett a puha tényezők esetében.
5.    Facilitáló vezetés = segítő, támogató, befolyásoló vezetés. Vége van annak az időszaknak, amikor a vezető kutya típusú (engedelmes) beosztottakra számít, a macska típusú (kedvét kell keresni a befolyásolásban – pl. annyi infót kap, amennyi kell neki, olyan légkört teremt, amilyen kell neki, az a lényeg, hogy mindezzel a motivációját kell serkenteni) ideje jött el.
6.    Vezetői image – ennek két fő eleme van, melytől egy vezetőnek image-e lehet: a folyamatos önfejlesztés és a felelősségvállalás.
7.    A vezetés folytonos tanulás mellett – a legnagyobb üzlet a menedzserképzés. A vezetői megbízás 3-5 évig tart, s kapnak egy 6. évet, ez a SZOMBAT-ÉV, mely alatt alakalmuk nyílik a tanulásra, konferenciákra járásra, költekezésre. Utána újra munkába állhat.
8.    Vezetés receptek nélkül – mindig az adott környezet határoz meg megoldásokat. Mindig a saját környezetedre kell reagálnod, saját lehetőségeidhez kell mérni, mert lehet, hogy másnál az a valami bevált, de nálad nem fog.
9.    Vezetés új kritériumok szerint – fantázia, befolyásoló készség, bizalom-kiépítése.
10.    Vezetés elméleti és gyakorlatban (követelmény) – a legjobb gyakorlati szakemberek szívesen tanulnak, sajátítanak el újabb ismereteket főisk., egyetemen, hogy naprakészek legyenek az elméletben, s ezáltal a gyakorlatban is fejlődés áll be.

III. A változások szerkezete:

Mindkettő benne van a jelenben
    Múlt jellemzői        Jövő jellemzői
- Állandóság
- Kiszámíthatóság
- Nemzeti méret
- Termelésközpontúság
- Tőkeközpontúság
- Tekintélyelvűség

- Hierachiákon való nyugvás
- Laise fair: ott hagyjuk, nem küzdünk vele
- Vezetés
- Hagyományos szemléletet jelent a vezetés a szervezeti gyakorlatban
    - Változékonyság
- Bizonytalanság (poszt-modern)
- Globális-méret
- Marketing-központú (fogyasztó, vásárló)
- Tudás-, ismeretközpontúság
- Részvételközpontú (kockázat, teljesítmény)
- Csoportokon, hálózatokon alapul, épül
- Felelősségvállalás

- Stratégiai vezetés
- Benne van a stratégiai szemlélet
Hagyományos vezetés jellemzői:
- A szervezetre (vállalat, intézmény) összpontosít
- A múlt eredményének az értékelésére épít
- Általában a trendek folytatását tűzi ki célul    Stratégiai vezetés jellemzői:
- A környezetre összpontosít

- A piac és a verseny értékelésére épít
- A versenyelőny megszerzését tűzi ki célul

A MINőSÉG, MINT STRATÉGIAI TÉNYEZő A SZERVEZETEK GYAKORLATÁBAN:
A II.V.H.-t megelőzően a minőség fogalma a termék fizikai jegyeit ölelte fel. A minőség a termék mérhető tulajdonságainak különbözőségében tükröződik. Minőségellenőrök mérték, hogy mennyire té el a termék vagy szolgáltatás az előre meghatározott szinttől, majd a figyelmet arra a folyamatra összpontosította, amely az eltérést előidézte.

A teljes körű minőségnek, mint menedzsmentrendszernek kifejlődése az USA-ban, a századfordulón kezdődött. Már Taylor is az új megközelítési módjának segítségével javítani igyekezett az ipari szervezetekben dolgozó képesítés nélküli munkások teljesítményét. Koncepciókat dolgozott ki, melyek a jelenlegi mindősé-javítás alapjait vetették meg. Elválasztotta a tervezést a munka javításától és ily módon elszigetelte a munkást a munka javításának felelősségétől. A felelősségnek a megosztása vezetett ahhoz, hogy létrejött a produktum minőségét ellenőrző felügyelők külön osztálya.

A japánok, akik a II.V.H. előtt áruik hitvány minőségéről voltak híresek, rájöttek, hogy ez elfogadhatatlan egy olya országban, amelynek a túlélése érdekében exportra kell hagyatkoznia. Éppen ezért:
-    olyan mechanizmusokat hoztak létre, amelyek biztosították, hogy a minőségre irányuló figyelem folyamatos legyen,
-    kiterjedt kiképzőprogramokkal támogatták elképzeléseiket,
-    valamennyi alkalmazottat bevonták az elképzelésekbe.

Minőségi vezetés elemei: a piacra és vevőre összpontosítás, támogató környezet létrehozása, folyamatos képzés, küldetés-távlati terv és cél létrehozása, háttérszervezet létrehozása, hosszú távú elkötelezettség nyújtása, méltóság és tiszteletadás mások iránt, szavunk megtartása, jutalmazása a TQM-ben jártassá vált személyeknek.
TQM: TELJES KÖRű MINőSÉGBIZTOSÍTÁS (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
A rendszer alapegysége a csoport: elhivatottak, teljesítmény mérése a csoport eredménye alapján, nyílt viták és megbeszélések jellemzők, együtt dolgoznak.
A TQM alapelve a vevőközpontú minőség megvalósítása, ami röviden azt jelenti, hogy a termék/szolgáltatás minősége megfeleljen, vagy haladja meg a vevő elvárásait.
A TQM felhasználja az ismert szervezési módszereket:
-    benchmarking
-    termék/szolgáltatás tervezése
-    folyamattervezés
A TQM értelmezése az ISO 8402 (1994) szabvány szerint: A TQM, a szervezet olyan menedzsmentmódszere, amely minőségközpontú, mindenki résvételén alapul, célja a hosszú távú sikeresség, a fogyasztói elégedettség, a szervezet minden tagja és társadalom haszna által.
A TQM alapvető szempontjai:
-    a felelős vezetők elkötelezettsége, részvétele lényeges
-    a vevői igények és kívánságok megértése és kielégítése kell, hogy legyen az alapvető cél
-    mindenki hatékony, együttes részvétel szükséges
-    minden tevékenységet, folyamatot mérni kell
-    folytonos tökéletesítés
-    a lehetséges és a tényleges problémák folytonos felismerése és megoldása
-    a vállalati célok és az egyéni hozzáállás összehangolása
-    az egyének képességeinek és illetékességének a figyelembevétele
-    az egyének folyamatos fejlődése
A TQM megvalósítása:
1.    megfelelő szervezet létrehozása
2.    folyamatszervezés szempontok bevezetése
3.    teljesítmény mérése
4.    minőségtökéletesítés folyamatos tervezése
5.    tanulás
A minőségmenedzsment a vállalati tevékenységek szempontjából teljes körű, ha nemcsak magára a termelési tevékenységre és az ehhez kapcsolódó termelőrendszer-tevékenységekre és termelésellátásra vonatkozik, hanem kiterjed a vállalat összes tevékenységére.
A TQM alapvető szemlélete az emberközpontúság.
A TQM adaptív, folyamatosan tanuló, folyamatosan fejlődő szabályozott rendszer, így lényege az irányításelmélet módszere.
Emberközpontúság:
-    erkölcsi elismerés
-    anyagi helyzet javítása
-    fontosság érzése
-    sikerélmény
-    a vezető feladata egy győztes csapat kialakítása: „győzni akarok, hogy neked is jó legyen”
-    az emberi tényezők hatékonyságának növeléséhez elengedhetetlen feltétel a vállalati minőségkultúra folyamatos fejlesztése.
-    folyamatosan szervezett minőségügyi oktatás
Hatékonyság és a TQM:
A TQM szemléletéből következik a tevékenységek hatékony szervezése is, amelyet a szabványos műveleti eljárás rendszere biztosít. Ide tartozik a JIT (just in time).
A hatékonyság növelése a munkahelyi körülmények javításával: 5S (japán) módszer
-    szelektálás (munkahelyen csak a munkához szükséges eszközök legyenek)
-    rendszerezés (az eszközöket az igénybevétel gyakorisága és nagysága alapján, jól megkülönböztethető jelzéssel ellátva kell rendszerezni )
-    rend tartása
-    rendszeres ismétlés, gyakorlás
-    fegyelmezett viselkedés, mindenkinek minden előírást be kell tartania
LEAN Production – Karcsúsító termelés – Japánból származik.
Cél: a lehető legkevesebb erőforrással tökéletes termék előállítása.
Kulcsszó: takarékosság, minőség.
Megvalósítása: versenyorientált, alkalmazkodó képes stratégián alapszik, termék- és folyamattervezés együtt történik a szállítók és vevők bevonásával, partneri viszony kialakítása, csoportmunka, a tagok kreativitásának kihasználása.
LOGISZTIKA- az alapanyagok, félkész- és késztermékek valamint a kapcsolódó információk származási helyről felhasználási helyre történő hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, megvalósítási és irányítási folyamata a vevői elvárásoknak történő megfelelés szándékával.
Vevő a centrumban, 7 feltétel!!!
Megfelelő: termék, minőség, állapot, hely, idő, felhasználó, költségek mellett kell biztosítani az árut!
KONTROLLING: olyan irányítási rendszer, amely folyamatában felöleli a célok meghatározását, a tervezést, a céloktól való eltérések korai észleléséhez kapcsolódó korrekciós intézkedések meghozatalát. A kontrolling az irányítást és szabályozást szolgálta a vezetés minden szintjén.
BENCHMARKING: hatékonyság fokozásának módszere, figyelni és tanulni másoktól, úgy, hogy összemérjük magunkat velük.
Külső: saját iparág, más iparág, versenytársak
Belső: üzleti részlegek, gyárak, földrajzi elhelyezkedés
Főbb pontok: funkcionális, üzleti folyamatok, egyes feladatok.
Business Process Reengineering – Vállalati folyamatok újraszervezése
Abból a célból, hogy a vállalati teljesítmény drámaian növekedjen, a tekintetben, mint költségek, minőség, szolgáltatás, gyorsaság-.
(átalakítandó a köv. tényezők: vállalati folyamatok, munkakörök, szervezeti felépítés, szabályzatok, teljesítményértékelés-ösztönzési rendszerek)